在电缆制造行业，质量成本约占总营业额的20%以上，很多企业将产品质量问题归咎于一线工人、设计人员、检验人员、供应商、基层管理者等等，全是一帮直接围绕产品制造的人，实际上，问题只有较少一部分在他们身上，绝大部分在看不见的后方。

一个企业，人的素质决定经营质量，经营质量决定产品或服务质量，这才是质量问题处理的底层逻辑。


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人的素质问题

这里面存在两个方面，一是人，包含基层、中层、高层；三星创业者李秉哲曾说：企业就是人，我一生中80%的工作时间都用在招揽和培养人才上。

二是素质，包括技能、管理、文化，即素质意味着员工拥有完成现在和未来所负职责需要的知识、技能和价值观。

在人员招聘时，首先要好好筛选，不是只要有两只手两条腿就招进来，这是甩包袱的典型表现。

即使新员工进厂，那后面也需要人力资源部门直接或间接安排大量的培训和教育，直接培训质量文化意识，间接监督和敦促车间进行操作技能培训，这些都需要细致和强有力的措施和流程保证。

车间如果没有组织相关的培训，可以直接考核车间主任或厂长，这是你的权力，不用就是渎职。

要想产品质量好，首先人人要有质量文化意识，这方面又是CEO乃至高管层首当其冲。

戴明曾说过：质量产生于董事会会议室，即只有管理高层才能作出确保质量的决定。人人尽力不是解决问题的办法，根源往往是不合理的管理模式造成的。质量管理就是一把手工程。

管理规范的企业，质量教育是这样做的：

高层每年接受两天半，在公司以外地方的质量封闭培训，科学理解质量概念和管控流程，期间不允许任何打扰。

克劳士比认为，高级管理层惟有接受彻底的质量教育，并肩负起改造企业文化的任务，才有可能出现真正的改变。

中层每年接受四天半，学习包括高层课程在内以及其它具体执行程序，必须承接高层思想。

基层员工通过现场次品教育、案例展示和QC活动，强化质量意识等等。

同思想意识一样，中、高层需要精通质量管理体系和套路，不懂就要教育，不懂就要下岗，这个人资部门不管谁管？

基层员工要有过硬的操作技能，上岗培训，岗中检查，工艺培训等。如此这般，企业上下全员都具有强烈的质量意识，精通质量管理套路，过硬的业务能力，还怕什么？


2
经营质量问题

人的素质决定了一个企业的管理水平，即经营质量。

质量问题是感性治理、拍脑袋决策，还是依据科学套路来管理，或是向先进企业学习，这决定了你的企业质量治理是一片混战还是条分缕析，是运动还是长期文化。

一般认为研发决定了产品质量的70%，供应商以及原材料质量水平决定了产品质量的20%，生产制造环节只决定10%。

供应商早期介入研发是供应链的核心概念，一般产品70%组成材料来自于供应商，研发人员熟悉产品知识，供应商熟悉工艺知识，他们整天跟工艺、材料打交道，服务于多个客户，见多识广，从而在材料选型、技术规范和公差精度等源头具备控制产品质量的优势。

研发人员要好好利用供应商的这个专业优势，这样说来产品质量实际上90%都是由研发环节决定的。

研发环节关键要控制四个阶段：

一是新产品规划书编制阶段，摸清目标市场需求，确定产品销售价格、成本和销售规模，对同行技术能力、生产能力、设计能力进行充分调研，广泛听取市场营销人员意见。

二是新产品设计、试制阶段，明确产品目标质量、目标成本和工程设计方案，必须邀请营销、采购、工艺、生产和设备相关专业人员参加方案评审，彻底找出不合适的地方。

三是批量试制阶段，小批试制已经评审通过，完成原材料标准、技术标准、工艺标准、作业指导书、设备管理标准、工装夹具标准、测量及检验标准、包装标准、运输标准、标准成本和标准消耗定额、销售手册编制、评审工作，相关方生产及辅助人员培训与教育均已完成。

四是正式生产阶段，持续推进现场QC管理，产品工程师密切关注现场及工程化应用状况，志于持续改进。产品研发必须搞开放主义，不考虑生产方式、不考虑采购方式的研发不是研发。


3
产品质量问题

经营质量决定了产品质量，没有其他原因。当然质量问题在现场表现很直接，很现象，好像一眼就能知道答案。

譬如，一线员工追求量导致的次品产生。员工为了及时或提前完成生产任务，或者为了赶制产品，加班加点去生产，导致次品产生，产品质量检验不通过。

质量人员就责怪一线生产人员工作质量太差，按照问题严重程度分出A、B、C、D不同等级与相关操作员工绩效挂钩。

美国质量专家朱兰认为，质量问题有90%出于管理层，10%出于一线员工。

企业管理者要自问，是不是计件制的问题，是不是员工技能培训不够，工艺文件齐全且精准吗，防呆防错工装治具有吗，员工赶量，是不是计划出了问题，长期打疲劳战？质量分析工具会用吗？问题用类似A3处理法追根溯源了吗?

若没有，就是管理问题，大家一定觉得不可思议，明明是一线员工操作错误，这与管理有什么关系。

甚至一些管理者也热衷于追求量，这又属于意识问题了。三星社长李健熙说过：量，还是质，量和质的比重不是5:5，或者3:7，而是0:10。为了实现“以质取胜”，牺牲量也无所谓，即使中断工厂和生产线运作也在所不惜。如同丰田的拉绳机制，这些你的公司有吗？

实际上重视质，并不会影响量。减少次品（可以减少返工，有效工作时间长），自然效率加快，才能生产出更多的产品，最终成为褒义的量。

反之，如果我们大量生产次品，收入产量上去了，但市场占有率下降了，赤字也会慢慢增加。

产品质量问题不怪一线员工，不怪供应商，不怪技术......怪产品可制造性、培训体系、供应商管理体系、设备保养体系、工艺体系、生产方式、绩效体系（计件、计时）、招聘体系以及负责建立这些体系、执行这些体系的人，等等。

质量问题的彻底解决，不在于任何其他人，只在于老板。

因为只有人的素质提升了，经营质量才会提高；只有经营质量提高了，产品质量才会提高。这一切，只有企业全体高管层或者CEO才能解决。